人力资源职业规划
指缝很宽，时间太瘦，悄悄从指缝间溜走，你在职业发展道路上还顺利吗？现在这个时候，你会有怎样的职业规划呢？那么你知道职业规划是用什么方法吗？以下是小编为大家整理的人力资源职业规划，希望对大家有所帮助。
人力资源职业规划1
摘 要：企业人力资源工作对企业战略目标的实现发挥着重要作用，基于此，结合人才培养工作及职业生涯规划对企业人力资源工作做了深入的分析研究。
关键词：企业;人力资源;职业规划
企业在发展过程中，根据自身发展的战略目标，从企业内外获取人力资源并对其进行培养、配置的过程就是企业的人力资源规划。企业的人力资源规划可分为两个方面，即从全局出发整体规划和对员工个人的职业规划。但是无论从哪个角度说企业都要对现有人才进行培养，这是企业为实现未来发展战略的需要。只有实现了员工的个人发展，企业才有可能实现更大意义上的发展。
一、人才培养在人力资源战略中的作用
在以往的人力资源工作中，人才培养工作是职业规划的一部分，企业在恰当的时间内能够获取发展所需的各种人才，并且随着企业产业升级的需求再对这些人才作进一步的培养。在人才培养工作的支撑下人力资源供给能够充足，企业战略目标能够顺利实现。因此企业必须能够对未来人力资源需求做科学的分析和预测。只有了解了未来的需求才能更加合理的整合当下的工作。对于人才培养的数量和质量也是人力资源部门在培养工作开展之前必须予以考虑的。
人力资源战略管理思想中的一项重要内容就是人才培养，人力资源是企业发展的第一资源。人力资源价值具有两方面的特征，即总量特征和结构方面的特征。在人力资源总量不变的情况下，人力资源结构的变动会对人力资源工作产生直接影响。就员工方面而言，人力资源价值包括人员所具备的知识、技术、能力等综合素质，这些方面的素质对他们的工作产生了积极影响，使他们在工作中能够最大程度的发挥出自身的价值，而且也能够最大程度的帮助他们获得个人职业发展。但是随着企业产业升级的推进，他们在这些方面的知识和能力也会相应的落后。就员工个人而言要不断的学习以保证自身价值与企业的同步提升。同时在企业方面来说也必须通过卓有成效的培训不断提升人才的价值，加强企业人才培养工作。
二、企业人力资源职业规划结构
企业必须了解和把握自身的人力资源构成，包括现有的人力资源构成和未来的人力资源构成。实现对成本的相应预测，同时还需要继续完善企业战略对人力资源的需求。组织的人力资源供给需求应当在相关部门的调配下达到平衡。企业人力资源规划应当作为一种重要战略出现在企业内部工作中，并且应当根据企业生存环境的变化和总体战略的调整而不断的调整和完善自己的工作。
1.需求结构。需求结构产生的基础是企业的发展目标。企业在实现自身制定的发展目标的基础上应当不断的完善自身的各项工作。最大程度的整合各种资源，使其在实现自身战略目标的过程中不断提升生产经营效率。因此在这一过程中企业面临各种需求，例如物质资源的需求、技术资源需求，资金的需求以及人力资源的需求。其中关键也是核心的当属企业的人力资源需求。
2.现有结构。企业人力资源规划中，现有结构是其中一个重要方面。现有结构也可称为人力资源现状。是当前企业所拥有的员工以及这些员工的具体情况。例如他们的整体机能水平、文化素养、特长优势等。这些都表现为员工的综合素质。人力资源的现有结构能对其工作产生重大影响。也是人力资源战略制定和实施的现实依据。企业通过对现有结构的了解和掌握，更加有效的制定和实施人才培养计划，确定开展什么样的培养及对哪些人员进行培养等工作。
3.可变动结构。企业提升整体人力资源价值的'方式有两种，一种是实施人才培养，另一种是合理配置人力资源，使之具备更加优化的次序。其中，这种通过合理配置次序的方式提升人力资源价值的方式就是针对的人力资源的可变结构。通过对人力资源可变结构的调整和优化能够最大程度的实现人力资源增值。
三、人才培养的人力资源规划结构作用
人力资源战略思想指导下的人才培养工作对企业的生产经营效率的提升和战略目标的实现发挥着重要作用。具体而言主要表现在以下几个方面。
人才培养计划拓宽了企业战略目标的可实现途径。我国企业在以往的发展模式中都依据自身优势制定适合自身的发展战略。但是这种模式面临着一个重大弊端，那就是对于发展空间较大的业务领域，企业往往因为自身资源不足而望洋兴叹。因此在这种情况下企业的传统发展模式易遭遇瓶颈。企业对此应当做出调整，在企业发展战略中应当最大程度的考虑自身优势与市场需求之间的关系，尽量确保自己优势与市场之间的切合度。在二者不能兼顾的条件下，企业应当根据自身情况，依据市场需求，最大程度的开发和整合非优势资源。这是企业实现新发展、新跨越的必经之路。
首先建立起以人力资源部牵头，以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系，根据层级的不同，培训课程的开发、编排，培训授课方式进行规范。
其次课程体系建立。
新员工课程体系建立上，以文化认同、角色定位为核心，分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化，员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排;试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点;试用结束前总结提升、责任意识等为主导，结合员工自我试用总结，提升对企业、岗位的认知力。
老员工课程体系建立上，以纪律意识、工作技能为核心，不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训，并根据培训需求调查，结合工作中存在不足进行课程的开发。 骨干力量与基层管理人员课程建立上，以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等，在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。
中层、高层管理人员课程建立上，以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非HR经理的HR管理等课程进行开发。
课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。
根据培训对象的不同，选择不同的培训形式。
第三、培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状，培训讲师队伍以各级骨干、主管为主，对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求，采取外聘培训讲师或参加外部培训，使讲师队伍以内部讲师为主，外聘、外培为辅培训讲师队伍。
在访谈中，因公司业务性质、工作时间特点，有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳，且自身没有授课的积极。
在培训讲师队伍建设中，可以设定授课奖励制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法，以评估点数对授课人员进行奖励，提升授课人员积极性及自我提升能力。
第四、培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编，结合公司运营发展需，进行必要的修订，完善培训制度，优化培训流程。
第五、培训评估系统建设。对于每一项培训，根据授课内容，进行不同层级的评估。培训结束后，培训人员对于培训建议与意见，反馈培训课程、讲师情况，首先做好反应层面的评估;对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会，做好学习层面的评估;培训结整一段时间后，检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升，进行行为层面的评估;对于培训后，公司运营、发展是否起到了积极的影响，从而进行结果的评估。
第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率，可进行人人建档或按月建档，确保员工培训档案的完整性。
5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行
绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的，其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度，做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。
一是加大检查、追踪力度，确保绩效指标数据来源的准确真实性;
二是对于各项考评指标，力求量化衡量，不能量化，评估方法要科学，指标定义要界定明确;
三是绩效考评过程，要做到公平、公正;绩效结果一定要反馈到个人，确保被考评人员了解自身不足，下步知道工作如何进行改进。
四是结合考评过程跟踪、辅导，了解人员需求，进行人员培训课程开发。
6、其它方面
指导下属做好员工关系管理，一是社保年度审核;二是员工档案管理;三是劳动合同管理;四是部门人员下基层进行必须的员工访谈，并有记录;五是人事报表提交完整性;六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。
人力资源职业规划2
如果你即将从一所优秀的商学院毕业，并且所学专业是HR管理，那么你可能会考虑这样一个问题，“从这里出来后我将去向哪里？”既然商业敏锐感是一项十分重要的HR管理技巧，那么我是否应该进入MBA继续学习呢，或者是应该踏踏实实地找一份工作，在工作中不断提高对业务的理解力呢？
也许你希望进入一个大公司，因为大公司能为你提供高质量的专业实践经验，这样的经验对于发展HR管理的两项关键能力——功能技术和才能管理——是至关重要的。或者，你希望进入一个小一些的公司，这样你就能在自己职业生涯的早期获得领导力和解决员工问题的宝贵经验。那么，你究竟在哪里才能获得那些正在改变HR服务方向的最佳实践经验呢？
一旦当你认为自己对于这个重要问题已经有了比较明确的答案时，可能就会对HR管理的未来发展充满彷徨。虽然基础HR管理职能的外包程度日益提高，你是否能够跳过这些最基础的HR管理职位而直接成为一名战略性HR合伙人呢？或许你只需要在获得MBA学位后静待未来发展，等其更明确后再行动。以上这些都是对于HR管理角色的剧烈变化的最自然反应。而对于一位有抱负的HR从业者来说，应付不确定因素和持续变化的环境将成为未来生活的一部分。
过去的几年中，不管是在大学课堂上遇到的学生，还是被邀请到底特律来做客的学生，经常会问我这些问题。我的很多从事HR管理工作的同事以及其它在大公司工作的同行们和我一起体验了当HR行业的发展期望发生变化时会出现的迫切需要，并提供了一些职业发展建议以激励HR从业者。
我们的业务领导与定点招聘的学校有着一定的关系，当他们与学生们在一起的时候，总是会向他们传达自己对于HR管理在业务发展中扮演着战略角色的观点。业务领导们往往是HR从业者们希望展现技巧的最佳传递者。因此，这些HR改革的信息也就这样传递给下一代业务领导，而他们正是未来HR服务的客户。
对于我们在通用汽车（GM）公司的工作团队而言，目前正在重新定义基于HR管理新趋势的职业发展道路模型，并期望通过此项工作来努力降低未来预期的不确定性。下面将要介绍的成功经验不仅仅来自于具有学院派思想的领导者的研究成果，同时也来源于具有丰富实践经验的，几乎每天都要应对变化环境的高级HR从业者。此外我们还与公司的高级领导者进行了访谈，并且问了他们这样一个问题：为了实现您的业务目标，HR从业者应该具备什么样的能力？
对这段探索过程进行一个总结：我们认为不管是未来的HR从业者，还是现在的HR从业者，都应重点开发其商业敏锐感、业务知识、才能管理、领导力改造以及合伙/沟通等技巧，同时还要学习如何运用这些技巧。我们的客户希望能够在进行员工激励以及扮演战略性HR合伙人角色的时候运用这些能力。
对以上能力进行改造并非易事，而且事实上并未开始对其进行改造。在通用汽车，我们拥有超过2500名的HR从业者，他们负责通用汽车分布在全世界58个国家的341，000多名员工的HR管理工作。我们的年度HR预算为9亿元美金，支持公司获得1800亿的年度收入。HR开支占公司年度收入的比重基本保持不变，但是我们目前2500人的HR管理架构却比4年前缩小了30％。越来越多的HR工作由我们遍布全球的外包商承担。
另一个能力改造的挑战在于我们必须提高自己的商业敏锐度，了解我们公司所涉及的各行各业的通用程序，包括汽车、金融保险、市场营销和广告、卫星通讯、法律、政府关系、房地产以及电子商务等。这些程序相当复杂，而且其中的技巧也变化多端。那么，通用汽车是如何在这样复杂且充满挑战的环境中进行HR管理者的`开发呢？
HR的开发主要来源于实践，并由培训来支撑，那么，究竟什么样的实践和培训对未来HR管理者的开发有效？我们将HR管理划分为三类不同的实践：才能管理、劳工关系以及日常事务。我们也相应地为所有的HR管理人员设计了三级培训程序。表1和表2列示了HR管理者应使用的主要的实践和培训方法。该方法意在帮助我们现有的HR管理者顺利地完成转型。大部分人都会热情地面对挑战，并把世界级的HR流程和服务贡献给客户。不是每一个HR管理者都能顺利跨越过树立在自己面前的更高的门槛。许多人仅仅因为缺乏能帮助他们应对新角色的实践经验而无法顺利完成转型。因此，一旦有人错过了培训或课程，那么他唯一的选择就是换一个公司或者是干脆改行。
在通用汽车公司，我们相信HR管理者存在的唯一原因就是使员工们的绩效令人满意。“言必行”这句谚语在这里十分流行。为了成为公司领导的得力合作伙伴，HR管理者们必须愿意与自己的下级沟通。我们都知道只有人力资本才是能支撑公司未来发展的竞争优势。最优秀的HR管理者应承担重要的人力资本管理工作。
究竟下一代的HR管理者是怎样的？为了适应这种转变，通用汽车公司的招聘模型也开始进行转变。过去，通用汽车公司会首先考虑从实习生和应届毕业的本科生中挑选人才，为他们分配不同的工作，教他们学会公司所有的基础技能，并将具备突出才能的人重点培养成为管理人员。
过去的这种人才培养和开发方法在通用汽车公司已不再适用。因此，我们正在尝试调整招聘模式。首先，从 应届毕业的MBA或相关专业学生中进行招聘，他们或者已具备一定实践经验，或者专业是HR管理和劳工关系管理。如果其它大型公司未来也运用这种方法进行招聘，那么现在很多商学院可能需要调整课程设置了。目前，金融和市场营销这两类专业继续在商学院的课程中占主导地位，而HR管理的课程则比较少。此外，诸如安全管理等一些本科专业未来也可能成为优秀的功能型HR管理人才。
那些曾经在为像通用汽车公司这样的大公司提供第三方专业服务的公司工作过的HR管理者也是重点招聘的对象。未来，这些具备一定第三方服务经验的人将成为GM等大公司第三方服务管理经理职位的最佳人选。对于那些拥有强大的供应商合作关系的大公司而言，通过将员工在第三方管理职位和第三方服务提供商职位之间轮换来激励他们进行发展的现象在未来将越来越普遍。这样也许是一名成功的HR管理者同时获得公司及其战略合作公司工作经验的唯一途径。
刚毕业的学生可能会这样构想自己未来的发展前景：首先，继续求学获得硕士学位，同时通过实习或非全职工作获得一定的职业成功经验。不管是在小型、中型或是大型公司工作，不管是从事HR管理工作还是从事其它工作，只要成功做好本职位的工作就行了。这样成功通常意味着你很聪明，充分了解业务并且能和同事融洽相处。
随后，你会晋升到一个更高的职位并获取更重要的工作经验。这些经验能直接对公司的业务成绩产生影响，并对于个人的发展十分有好处。越处于压力大的新环境中，越需要不断地学习更多的东西，获得更大的发展，这已成为一个颠扑不破的真理。
HR管理真是这样一个具有高压力特点的职业，对整个公司的各方面都会产生显著影响。过去，我们习惯于用以下三个主要指标来衡量公司的成功：运营效率、财务表现以及客户满意度。员工被认为是第二位的考虑因素，并将其能力与运营、财务以及客户满意度等商业结果挂钩。
现在，大多数领导者都意识到员工完成公司发展目标的能力才是真正决定公司成功的关键因素。每一个HR管理的程序和实践都必须直接与员工完成公司目标的能力相关联，或者能够支持、衡量这种能力。HR工作的核心在于建立员工的能力并使每一位员工的表现达到最佳状态。通过最关键的实践经历和培训课程，HR管理者能从容应对挑战。加入HR管理者的队伍的确是一件很美妙的事情。
人力资源职业规划3
生活中所有的事物都需要“设计”，货架的摆设、橱窗的布局，都是通过设计来呈现出的。那些知名的游戏其中的关卡、环境、人物、动作也都是通过设计来让玩家着魔的。“设计思维”是对英文Design Thinking这个词组的翻译，并不是简单的两个词的叠加。简单而言之，设计思维即利用人们的思维特征，打造出下意识地按其意图办事的环境。
灵活办公、远程办公、互联网技术等新潮流让当下员工面临更加多样化的选择，员工对组织脆弱的忠诚度和前所未有的工作流动性也给人力资源管理者带来了诸多挑战。也正因为如此，“设计思维”能够为当今的人力资源工作者提供了诸多的启发——从本质上而言，人力资源的工作就是要帮助企业打造一种让人们更加乐意工作、发挥最佳绩效的工作场所，从而实现组织的战略发展目标，与此同时还要关注人才的发展。
Zappos用设计思维灌注公司文化
美国的Zappos公司不止是一家普通的零售鞋商，更是一家勇于尝试各类公司运营模式的先行者，其公司文化充分体现着设计思维。
Zappos公司是全球实行合弄制的最大公司。在这种管理模式中，所有的工作都被定义成各种“角色（roles）”，每个角色对应明确的职责范围。员工可以自由选择自己的角色，允许多选，然后再根据角色的要求完成具体的工作任务。
与传统架构的公司相比，在合弄制之下，员工和职能是分离的，可以拥有“自我选择”(choose-your-own-adventure) 的职业路径，员工可以选择不同的角色，并有权利将各角色的职责进行优先级排列，并随公司需求调整职能，具有很强的敏捷性。
这个设计是让员工都能做自己、并且确保每个人都有合适的位置的文化，让其员工始终处于权责的动态变化中，从传统一成不变的'管理模式中脱离出来，积极承担多样化角色，保持活力与公司文化氛围。
为了更精准地定位合适的候选人，Zappos于20xx年5月停止制作招聘海报，创建了自己的新社交网络Zappos Insider。在这个平台上，应聘者可以与Zappos的现有员工互动，展示自己对Zappos的热情。招聘团队也把主要精力放在Insider项目的互动中，通过问答、测试、活动等方式来进一步了解应聘者。这些交流可以私下或者公开地进行。
具体的招聘流程是：
首先，对Zappos工作感兴趣的人可在该社交网络上申请成为一位Zappos的“局内人”，并被分配一位“团队大使”。然后，团队大使会根据应聘者的视频自荐信以及在线聊天，了解其展现的技能和专业领域，并帮助他与相应领域的Zappos员工取得联系。
再次，应聘者获取面试机会。（如果应聘者来自异地，应聘前来面试时抵达机场后，可以免费搭车前往Zappos位于拉斯维加斯的总部）。面试实则就是从这里开始的，司机会在一天的行程中留心应聘者的言行举止以及他对待司机的方式，因为招聘人员会将司机本人对求职者的看法纳入考虑。
最后，被聘用的人员经过为期4周的培训和1周的工作之后，所有的新员工都将获得相应的奖金，而发现自己不适合这种工作文化的选择离开时，将获得20xx美元奖金。
不仅如此，Zappos公司在一些员工激励和员工敬业度提升的项目上同样展现着设计的妙思，让员工拥有良好的体验。比如，用于打造团队精神的“愿望助力”计划，会充分考虑员工的诉求，允许员工提交并帮助他人实现愿望（如学习弹吉他、骑摩托车等）。除了鼓励员工齐心协力地互助实现彼此的愿望之外，Zappos也会从公司层面助力这些愿望的实现。
人力资源职业规划4
随着社会经济的发展，HR的开发与管理作为企业重要战略摆到了很多人的面前，HR人也一跃进入了人们视线焦点，有越来越多的HR人开始关注自身的职业发展与职业生涯规划。
一般来说，每个人的职业生涯都会经历“青黄不接”、“事业塑造”、“事业锁定”、“事业开拓”和“事业平稳”五个阶段。而对于人力资源从业人员来说，同样地会遇到以下几个职业生涯阶段：即人力资源助理、人力资源专员、人力资源主管、人力资源经理、人力资源总监。每位人力资源人员谈起职业生涯规划来，也都是侃侃而谈，滔滔不绝。
但是人力资源从业人员自己的职业生涯规划，又会有多少人会关心呢？可见，人力资源从业人员自身做好职业生涯规划是相当必要的，下面就我个人的实际工作情况做一下规划：
一、个人自我评估
1、自我优势分析：
（1）乐观积极，稳重自律，勤奋进取，有责任心，有吃苦耐劳的精神；
（2）实事求是，诚实守信，有目标有主见，追求具体明确的事情；
（3）专业知识扎实，具有良好的团队精神，较强的组织协调能力和沟通适应能力，综合能力较强；
（4）敢于探索创新，有服务、竞争意识，能够承受工作压力；
（5）人际网广阔，善于交谈，懂得开导自己，并以己推人；
（6）做事有自己的原则，强烈要求自己，让自我更完善。
2、自我劣势分析：
（1）兴趣广泛，但没有特专长的一面，没有注重培养；
（2）自信心不足，对失败或没有把握的事情感到紧张；
（3）脾气有时顺和，有时急躁，不过也在不断地调整自己的心态。
3、个人职业分析：
（1）相应职业类型：从行政秘书转做HR专员，通过不断的学习与实践，争取做一名优秀的人力资源部高管；
（2）我的职业兴趣：企业性工作，需要具备领导能力，决断能力，并能在压力下独立工作；
（3）我的职业认识：通过对自己的认识和解析，认为所学的专业与HR有相近和重叠之处，比较符合专业性与职业性的要求。
二、职业发展机会评估
1、从企业内部发展机会来看，HR可以发展成为：HR助理—HR专员—HR主管—HR经理—HR总监—高层管理者。初入职场，我是担任的行政秘书工作，由于职位调整，从行政秘书转变为HR专员。那么从人力资源领域来讲，一般都会从“HR助理”做起，帮助处理一些档案整理、“四金”代办的跑腿活；接下来，可以晋升到“HR专员”，负责培训、薪酬、招聘等项目；再下来，就是“HR经理”，负责HR整个部门的运作；“HR总监”一般都只有在大型集团公司才会有，他们要配合公司战略目标的实施，有时甚至会上升到成为公司的主管。我觉得工作发展出现“瓶颈”时，不妨换个思路考虑一下，轮岗或是转部门。HR人员由于比较了解各个职位的工作内容，可以进入到公司其它的一些业务部门，从事一些管理工作。当然，要实现这个转型的前提是，具备业务部门的专业知识。
2、是从外部发展机会来看，HR可以发展成为：
（1）招聘专家。专门为企业寻找人才，协助企业制订招聘流程与体系，开发招聘管理的工具及人才能力测评工具的专家。
（2）职业培训专家。成长为专门开发培训课程，或者职业培训师。或者职业的培训咨询师。
（3）薪酬福利专家。成长为薪酬福利的咨询专家。同时为企业解答因为薪酬引发的劳动争议。
2
（4）绩效经理。绩效管理的核心作用使得它可以独成一家，拥有丰富绩效管理经验的HR管理者做绩效管理会更有发挥的精力和时间，更能提供独特的管理工具和管理经验。
（5）企业管理咨询师。成长为专门为企业做管理诊断和组织问题分析的专家。
）成长为职业经理人。主要岗位有人事总监、财务总监、企管总监或是CEO 。
据分析，HR的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，做好了人的管理工作，还有什么管理做不好？这也许正是吸引更多年轻人参与这个职业的原因。一般来讲，一个努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的开阔，能够有更多的机会接触到最新最强的管理理念和管理知识，是管理知识的第一受益人。
三、选择职业
就上述人力资源从业人员发展机会来看，选择人力资源作为职业生涯规划的职业选择是非常明智的。除了升迁、独立门户、调整岗位、考证之外，未来人力资源职业通路还是比较广泛的，当然，在一开始走上人力资源管理工作后，就要依据自身的能力特征，详细分析未来的具体成长路径，为自己制订出明确而清晰的职业发展计划，只有这样，才可以明确目标，吸收知识，不断进步。
四、职业生涯目标的设定
1、职业目标定位目的
（1）目标设定的目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
（2）目标设定的过程：基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。
2、职业目标的设定
（1）主体目标：成为人力资源部的高层管理人员—HR总监；
（2）分解目标：
①纵向发展：即员工职位等级由低级到高级的晋升。从HR专员职位晋升到HR主管职位；
②横向发展：指在同一层次不同职位之间的调动。从HR专员调到总经理助理等职位。
（3）阶段目标（短期—长期）：
①适应工作岗位及角色的转换，深入接触HR专员工作，在实际工作中提高专业水平。首先要适应由行政秘书到HR专员的职位转变，重新确定自己的学习、工作目标和要求；其次要了解人力资源相关的专业知识，分析该专业是否适合自己，明确目标，有计划实施；然后要建立好的人际关系网，培养自己的沟通能力，积极参加各种活动，增加交流；最后要将所学的专业知识融入到HR工作中，争取在一个月内完成角色转变，全身心投入到新的岗位中。
②确定自己的努力方向，努力考取资质证书，积累工作经验，向更高层晋级。
加强专业及相关知识的学习，争取通过人力资源专业更高级资格认证考试。善于在实践中摸索，深入了解人力资源职业性质与工作内容，在实际工作中积累招聘经验和用人知识，培养自己独特的用人理念和招聘眼光，为企业招贤纳士。同时，要加强上下级的交流，吸取经验和心得，使自己的工作得到肯定及赞赏。争取在一年内由HR专员晋升到HR主管，从中增强自身能力，为企业更好的服务。
③总结前段时间的工作，完成短期目标，制定长期目标。
对前段工作做出阶段性总结，客观认识自己，发现不足及时改进。制定出三到五年长期的工作目标，并努力完成实施，争取担任企业的管理层。遇挫折不灰心，保持乐观心态，相信自己会成功。
④发掘自身优势，开拓潜能，争取更大进步。
五、行动计划与措施的制定
首先，我必须及时、准确领会企业的战略意图和发展目标，并保持高度一致。在不同的发展阶段，需要配合公司的发展目标和战略规划，制定相关的人才聘用、培训、薪酬、考核、团队建设、文化理念、导向等一系列管理及建设方面的制度和规定，用来作为企业不同发展阶段制度管理的规范和准则。工作的特殊性要求我在工作中始终清晰地围绕、贯穿并融合企业的战略目标和意图，并且有力于公司的规划及蓝图的实现。
其次，建立岗前培训、设立目标、岗位适应、人才储备等计划，给每个员工以发挥潜能的机会和平台。岗前培训是员工目标与企业目标一体化的开端，是员工认识公司及其价值观、目标的重要步骤，是双向了解、选择的过程，是培养和规范员工能力和行为的重要内容，为每位员工尽快适应新的工作环境奠定基础。
设立目标是为了让员工的个人发展能与公司的整体发展找到结合点，企业的目标与人才的成长目标趋向同步，通过不断的提出适合企业发展的阶段性目标，同时提出与之相适应的人才成长阶段性目标，让员工对未来充满希望，永远保持旺盛的工作热情。让企业激动人心的"愿景"成为行动的持续动力。我还要掌握员工的个人特长和职业兴趣，甚至价值观和理念，建立资料库并加以充分利用。可以通过考核员工在不同工作岗位上的成绩和表现，帮助员工在公司找到合适的工作岗位和发展机会，以其发现各类潜在的人才和发挥不同层次人才的潜力。
同时还要善于发现人才和推荐人才，为企业发展提供人才智力支持。要对人才的需求情况进行分析，并通过招聘、选拔、培训、强化培训等一系列的手段选择一些后备人才。与此同时，人才的选拔和储备，也要与企业不同的发展阶段对不同类型人才的需求相匹配。
第三，加强学习，提高自身素质，做好表率作用。我会通过不断学习，努力提高自身的语言表述、文字写作、沟通技能、管理知识、理论修养、道德素质、逻辑思维等综合知识，用自己的实际行动，在工作中给企业员工起到带头和表率作用。第四，要有责己心、责任心和公正心。企业人力资源部门的'工作一改事业单位人事部门的薪酬、考核、人才、培训、激励等日常管理制度，需要根据公司的整体战略和阶段性目标，来制定和实施多项具体的人力资源管理制度和办法，这些又备受每个人关注，影响员工的切身利益和公司的整体利益。这就要求代表公司意图的制定者一定要出于公心，抛弃自我，考虑整体。特别是当与个人利益发生冲突时，更是要求自己要战胜自我因素，站在一切从有利于公司目标和战略意图的实现的高度来要求自己、约束自己，同时用高度的责任心和使命感来对待每项工作。
第五，善于总结，及时反馈。人力资源专员对我来说是一全新的工作，公司实施的每项人力资源管理制度都有一个完善和逐步健全的过程，要求我做个"有心人"，在工作中善于及时发现问题和存在的不足之处，并及时反馈信息，使公司实施的每项制度、措施得到及时的修正，并能够日趋完善、科学合理，更有利于公司战略目标的实现和可持续和谐发展。
六、评估与调整
1、职业目标，路径及其他因素评估与调整：
了解自己以及所在组织的情况，并逐步调整自己的职业方向，经过多次的职业调整和塑造，最终锁定到理想的职业方向。当遇到机遇时，要好好把握。在人力资源部呆过一段时间后，已经大致认识并了解了人力资源工作的性质与内容。对每个模块，比如招聘、薪酬、劳资关系等等都有了较为深入的接触与应用，争取从HR专员晋升到HR主管。但由于人力资源部本身不像财务部那样把握财政大权，也不像销售部门一样，为企业创造明显的业绩，而永远处于被动、从属地位，因此，无论自己如何努力地干活，年底的工资表总能反映出差距。这时候，就需要学会从心态上、从行动上调整自我。而调整的关键是把人力资源管理的重要性在企业里面突现出来。
因此，努力提升自我，把人力资源管理的角色与定位往高端人力资源模块方向发展，争取成为企业战略伙伴，是解决这一困惑、突破瓶颈、防止职业生涯危机的有效办法。也只有让企业感到人力资源部的重要作用，让领导意识到HR的重要作用，那么在企业中，才有进一步发展的空间。
2、规划调整的原则：有志者，事竟成。通过不断的努力，规划最终一定会得以实现。
七、总结
通过以上的职业规划可见：科学合理的制定并实施人力资源从业人员职业生涯规划不仅有利于从业人员自身的发展，更有利于企业战略目标的实现，为企业发展提供智力支持，从而达到双赢的目的，使企业屹立于不败之地。
人力资源职业规划5
古人说得好："凡事预则立，不预则废"。同样，企业的人力资源管理也要从制定规划开始，尤其是在当今企业内外部环境变化速度越来越快的这天，好的规划有助于减少未来的不确定性。人力资源管理在现代企业中的重要性在于它的战略地位，而人力资源规划的科学制定和实施则是其战略地位的重要保证。
企业人力资源规划(HRP)，是指根据企业未来的发展战略，通过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析，对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划。它是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。
企业人力资源规划的功能
企业人力资源规划的功能，主要表此刻以下几个方面：
首先，它是满足企业在生存发展过程中对人力资源需求的保证。
企业的生存和发展与其拥有的人力资源密切相关。对于处于环境的快速变化和激烈市场竞争竞争中的企业，企业的生产经营领域、采用的技术、组织的规模都在不断变化，要实现人力资源的需求和供给的平衡，就务必分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异，在数量、质量和结构方面实现适应性变化，这也就是人力资源规划的基本职能。
其次，它为组织管理带给了重要依据。
随着企业规模的扩大和结构的复杂化，管理的工作量和难度都在迅速提高，不通过必须的周密计划显然是难以实现的。组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，如果没有人力资源规划，必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，能为上述活动带给准确的信息和依据。
同时，它也是控制人工成本的重要手段。
人力资源规划在预测中、长期人工成本方面发挥着重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中人员在不同职务、不同级别上的数量状况，同时需要思考外部的因素。如果没有人力资源规划，未来的人工成本是未知的，很难控制，企业的效益就没有保障。因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，规划是十分重要的。
再次，人力资源规划对于人事决策有导向性的功能。
人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的考核导向、激励政策和薪酬体系等。人事政策对管理的影响是十分大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。要避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。
最后，人力资源规划有助于员工做好职业生涯规划。
只有在人力资源规划的基础上，才能引导员工进行职业生涯设计和发展。员工才能够清晰地看到自己的发展前景，从而去用心地努力争取，这对调动员工的用心性十分有益。
人力资源规划的程序
人力资源规划的流程一般分为五个环节，具体如下：
第一，弄清企业的战略决策、经营环境和组织结构，是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
第二，弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。人力资源主管要采用科学的评价分析方法对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。
第五，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。做好人力资源规划需要处理好的六方面问题
要做好人力资源规划，务必处理好以下问题：
1、总部与分支机构
在制定和执行人力资源规划的过程中，总部和分支机构扮演着不同的主角。人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行，总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘思考，根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划，并在执行的过程中及时发现和反馈问题，并采取相应的调整措施。
2、高层与中基层
人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待、突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上，按照企业实现战略目标的要求，寻找人力资源现状与目标和目标的差距，然后进行调整。对于基层的员工，更多的是关注人员数量和结构调整;而中高层管理人员，应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的`人员潜力、素质的提高，价值观念和行为取向的转变，因为这些人员作为企业的中坚力量，是无法直接从外部获取的。
3、理念、执行与形式
从国际和国内的大企业来看，人力资源规划在理念和具体执行方面体现得更多，而以明确的书面形式出现得并不多。因此企业在制定和执行人力资源规划的过程中，更多的精力就应关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上，关注其具体的实施效果，而不必拘泥于其具体的表现形式。
4、广义与狭义
做好人力资源管理需要三部曲：明确战略规划-人力资源规划-人力资源管理体系与具体的执行计划。后两者之间是“剪不断，理还乱”的关系。
从狭义来看，人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要到达未来的目标所需要的人员的数量、质量和结构。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划犹如一座桥梁，它连之后企业目前的状况与未来的发展。
企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的资料，而这些资料又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等带给了方向指引和依据。因此，广义上的人力资源规划又包含了这些具体的资料。
5、稳定与变化
在企业处于不同的发展阶段和环境中时，人力资源规划所发挥的作用和关注点也是不同的。在企业处于稳定的发展阶段时，人力资源规划发挥的作用更大一些，对于中高层管理者，企业更加关注其职业技能、行业知识等因素;而当企业处于高度不确定的环境时，人力资源规划发挥的作用就会减小，对于中高层管理者，企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。
6、静态与动态
人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上，在某一时点基于对未来的分析和决定做出的，是一种静态的决策。因此当企业应对快速变化的内外部复杂环境时，就务必根据实际状况及时进行动态调整，而不是一劳永逸，最重要的是关注实际执行效果。
年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作状况);第三张是对照年初设立的目标任务完成状况的自评，根据实际表现和业绩，对照公司人力资源规划中对岗位的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮忙，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定务必与员工沟通，取得一致的意见。
考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益直接联系。
结合人力资源规划中的要求和员工的综合考核结果，对于不同状况进行如下处理：
即价值观和工作业绩都不好时，处理十分简单，这种员工只有走人;
业绩一般，但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，并根据考核结果制定一个提高完善的计划，三个月后再根据提高计划考核一次，到达目标计划的要求则继续留用，否则员工务必走人;
如果员工业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司也会请他走;
当员工业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
人力资源职业规划6
职业生涯规划，即个人与组织相结合，对其兴趣、爱好、能力、教育背景等进行综合分析与平衡后，结合时代特点和被规划者的职业倾向，确定其最佳职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。职业生涯规划作为人力资源管理工作的重要议题，越来越受到企业与员工的共同重视。
一、数据信息和职业规划的基本概念
职业生涯规划则是针对个人的主观因素和客观因素进行分析测定，确定个人的奋斗目标，并努力实现这一目标。也就是说，企业需要结合员工的自身兴趣和特质，将其定位在个最能发挥自己特长的位置，通过对每位员工进行职业生涯规划，确保各类人才各就其位，各行其道，各尽其职，各得其所，为不同类型的人才提供个性化的晋升通道和成长空间。
二、如何让数据为职业生涯规划进行全程服务
（一） 数据与员工招聘
对于职业发展规划来说，从员工招聘阶段就要全面介入。数据分析模型会帮助人力资源管理人员做出更加理性的决策。首先，数据挖掘模型会抓取数据库里应聘者职业技能、薪酬要求以及培训教育等方面的信息，然后对比岗位需求，通过数学运算找到最佳的资源配置方式。招聘过程的最根本诉求就是解决企业职位与候选人之间的匹配问题，而 数据技术恰恰能更高效精准的完成这个匹配过程。
（二） 数据与个人信息的深入挖掘
员工入职以后，数据会针对员工的基本信息，通过模型整理编辑出一个以个人为中心的数据库，它的核心功能就是建立员工工作经历、教育背景、职务晋升和社交网络等方面的指标体系，这些指标实现动态管理，通过信息量的积累和汇总分析，评估员工的职业素养和发展潜力，发掘隐藏在深处的职业倾向，并借助这些评估结果，引导员工按照一定的职业发展规划路线开展职业实践。
（三） 数据与职业锚
职业锚是指员工进入早期工作情景后，由获得的实际工作经验所决定，依据已被证明的才干、动机、需要和价值观，进行现实的选择和准确的职业定位。职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合，是个人同环境互动的产物，在实际工作中不断调整。职业锚是职业生涯规划最重要的组成部分，准确的职业锚，会引发员工进入正确的职业生涯规划渠道，促发企业和员工形成双赢的局面。
（四）数据与人——职匹配
员工入职以后，需要针对员工职业发展计划书，结合企业实际，对员工的职业发展方向进行定位，进行人-职匹配，如果匹配得好，则个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就 为提高。相反，则需要不断修正，重新匹配，提炼更加精确的职业目标。
三、数据与职业生涯规划结合的实例
在员工职业生涯规划中，往往会引入SOT分析矩阵法，通过对一系列信息的归纳与分析，得出员工职业生涯发展的最佳途径。
S代表strength（优势），代表eakness（劣势），O代表opportunity（机会），T代表t人力资源管理 eat（威胁）。其中S和是内部因素，用来进行自我分析，O和T是外部因素，用来进行环境分析。
使用 数据后，我们需要在人力资源管理 信息系统中即时录入以下数据：
S：工作经验，教育背景，专业知识和技能，沟通能力，团队合作能力，领导力，人格特质，承压能力，个人关系网络等。
：比较缺乏的经验，较差的成绩，专业不对口，缺乏目标，自我认识不足，较差的领导能力，负面的`人格特质，害羞，情绪化等。
O：就业机会，急需的人才，晋升机会，市场需求，地理位置优势，强 的关系网络等。
T：就业机会的减少，同业竞争，缺乏的培训，晋升过程的激烈竞争，专业领域的有限发展等。
在对员工进行职业生涯规划时，系统会自动调取这几项重要因素，进行比对分析，利用数据分析模型，得出更优的策略。
以往，在职业发展规划中，要么会出现数据信息不足，要么会出现分析能力不足，而引入数据，既可以存储海量的信息，也可以利用数据挖掘技术进行数据模型建立，从而迅速果断的对职业发展方向进行抉择。
四、如何让数据更好的为职业生涯规划服务
鉴于 数据强 的功能，以及自身存在的不足，我们需要开展以下工作，以弥补其天然的缺陷。
（一）解决 数据存储中的容量问题、安全问题和灵活性问题，实现存储系统的扩展能够简单可行，基础数据的存储安全可靠，不易更改，且一种存储手段能够适应不同的应用类型和数据场景。这样，可以确保数据使用的持续性和有效性。
（二）优化数据分析和挖掘模型，能够尽量剔除与关系结果不太密切的数据，从海量信息中找出最切合使用的有用信息，得到总体在空间上的分布状态和时间上的变化情况，以便对结果做出预测，同时，通过个体在空间和时间上的差异性和相似性，找出问题原因。
（三）人力资源工作者需要加强 数据相关知识的学习及应用，实现专业知识与 数据技能的有机结合，实现人机互补，做出更符合预期的职业生涯规划方案。
人力资源职业规划7
段冬认为，选择职业目标应该有3条基本标准：一看行业发展前景，二看企业成长速度，三看企业的领导（直接上级）是否容易相处，双方在个性和个人价值观上是否契合，企业是否注重员工的职业生涯发展。对于人力资源工作，段冬把它作为一个可以终身从事的专业工作领域来看待，十五年前，他已经为自己制定了明晰的职业规划。
20xx年底，段冬来到新浪，此时，新浪网刚刚摆脱互联网危机，恢复元气并走向盈利。段冬坦言他喜欢这家公司：这是个年轻的企业，它虽然只有20xx年的成长时间，但是已经经历了整个互联网的发展历程。相对于传统行业而言，新浪拥有年轻的管理团队，很多管理者都在30岁左右。“这里少有条条框框，每天工作都在面对新的开始，充满了挑战和创新，工作感受非常适合愿意接受挑战的年轻人。”其实，到新浪做人力资源部总监，主要原因并不仅仅因为新浪是一家知名的服务于全球华人的企业，而是因为新浪符合段冬就职选择的三条标准。每次选择进入一个新领域，他首先关注的是这一行业的发展前景。然后看这家企业是否走在同行业的发展前列。企业发展速度快，人才需求量大，机会、挑战就多，给予的施展平台大。最后，要看企业的领导（直接上级）是否容易相处，双方在个性和个人价值观上是否契合，企业是否注重员工的职业生涯发展。对于人力资源工作，段冬把它作为一个可以终身从事的专业工作领域来看待，十五年前，他已经为自己制定了明晰的职业规划。
一、内向男孩的自我磨练
1987年，段冬从财经学院经济学专业毕业，为了抱着能到社会中经历磨练的心态。段冬曾经将初期的理想定位在到煤矿或进炼钢工厂等艰苦的环境下工作，在他的心目中只有这些实实在在产出物质产品的工业部门，才最能体现一个人的价值。可是因为一些机缘巧合，他最终还是把职业方向定在了自己曾经很“轻视”的服务领域。小时候，段冬自认为比较内向，害怕在众人面前说话，对人际交往缺乏信心，但他没有因此把自己封闭起来，而是有意识地锻炼自己克服这一缺点。上大学后，他报名参加了公共关系学习班，后来还加入公共关系协会，并尝试到大学进行讲座，与大家交流公共关系领域的看法和经验。这个过程改变了他对公共关系的理解，也认识到自己个性的弱点不是不能通过职业锻炼克服的，段冬开始在与人交往方面为自己树立了起了信心，并且关注在人际合作领域的职业发展目标。1990年，美国协和集团招募管理人员，经朋友推荐段冬应聘加入到该集团，担任集团中国区总经理助理。在与协和集团中国区总经理——一个“加拿大老外”的相处中，段冬学习到很多作为经理人的职业要求和从业经验，并开始有意识积累人力资源方面的经验和知识。
二、从协和集团步入人力资源管理
当时，协和集团正努力开拓中国大陆地区的零售业市场，中国区总经理是个有数十年商业管理经验的加拿大人，他经常在周末带着段冬到北京各处进行调研，并通过个人经历鼓励段冬选择正确的职业道路。他认为中国人口众多，人力资源丰富，人力资源行业前景非常好，而段冬的性格中又有较多的耐心与合作特质。于是，从1991年到1994年底，他安排段冬负责协和集团中国区的人力资源和行政管理工作。工作范围不仅是人事、行政，而且包括工程、安全、客户服务等多方面。段冬认为，这段工作对他影响很大，使他了解人力资源管理对公司业绩的贡献，并将人力资源管理领域确定为一生的职业发展目标。“开始从事人力资源工作时，我就是外行管内行。”面对有心理学、管理学等专业背景的同事，在没有任何人力资源管理经验的基础上要胜任岗位的要求，唯一的途径就是大量阅读人力资源管理书籍，并在实践中不断学习、积累。
三、家乐福考验理想执行力
1994年底，法国家乐福来到中国。经一家猎头公司引荐，段冬加入了家乐福。这家排名世界前列的零售业巨头以流程为基础的管理模式让段冬印象深刻，同时也逐渐改变了他对服务业的一些偏见看法。当时在国内只有超级市场（supermarket），还鲜有超大型超市（hypermarket）。仓储式、零库存的销售模式对企业流程管理提出了很高要求。家乐福非常重视整个管理流程的规范化、制度化，企业领导只对业绩负责而无权随意更改流程，流程的修订只能在每年一次的全国总经理会议上进行。更重要的事，公司不仅仅将规范停留在理念层面，而是更注重执行，公司设有内审专员，专门监察流程的执行情况。而且公司定期组织员工学习业务知识，各部门主管亲自授课，把业内最新知识技能和管理要求及时传授给员工。随着公司业务不断发展，段冬到家乐福的一年后，公司全球行业排名不断提升，已经跃升到全球第二位。
一年的时间，因为工作出色，公司准备提拔他负责更多业务、财务等方面的工作，段冬却没有接受，他的目标很明确——希望能把人力资源做到更好。段冬觉得，人力资源领域还有很多东西值得去学习、实践，足够他用一生去努力。在协和集团和家乐福的工作和学习使段冬认识到，服务业在国家经济总量中的比重会越来越大，对社会发展的贡献也会日益突显。他对比说，美国在建国初期，农业的在经济总量中的比重也是非常大，而随着经济发展和社会进步，第三产业即服务业逐渐增长，并成为经济发展的支柱产业，现在已经占到经济总量的70%.韩国在20世纪七十年代的经济结构也与当今中国相似，后来也经历了农业到工业再到服务业占主导的过程，人力资源管理在企业中的贡献将越来越受到业绩的证明和肯定。把人力资源作为一个专业领域，段冬有自己的见解。
他认为，如果从纵向角度划分行业，那么各个行业间的专业业务差距是很大的，比如技术再娴熟的炼钢工人也不能把它的专业技能应用在汽车驾驶上，一个人很难跨越不同行业。而横向划分则不同，比如不管是传统行业还是新兴行业，人力资源管理方面并没有本质差别，“任何企业都需要绩效和人才的管理”。
四、在新浪施行人才管理理念
20xx年11月份段冬来到新浪，他很快便将自己的人力资源管理实践融入了新浪企业文化。新浪的核心价值观是：以客户为尊；突破创新；回馈社会；永续经营。段冬认为，要在实践中体现公司的核心价值观，必须建立相应的管理体系，而人力资源的开发是企业发展的前提。人力资源的`管理也必须从单一服务职能的人事管理转变为以绩效为导向、以人才为本的战略管理，把人力资源管理贯穿在企业的各个发展环节和发展阶段。员工是企业的内部客户，要像尊敬客户一样对待人才。
“人力资源管理就是公司和员工发展之间的桥梁。”如今，段冬最关心的是，除了工作还有哪些因素会影响到员工的工作状态和能力发挥。不同人的个性与他们从事的职业有很大的关联性，要为不同特点的人找到最适合的工作岗位。建立起全面报酬体系是必要的，薪水的激励作用不能作为长期因素，更重要的是工作认同感，让每个员工都能体验工作的乐趣；同时还需要对员工进行职业规划指导，帮助其有效克服职业发展瓶颈。近日，段冬正忙着安排和政府部门联系解决部分员工子女入托的问题——“只要对员工很重要，做这些工作都是必要的”。段冬说，自己的职业选择也是个性使然。他为人心态平和，工作中的问题从来是对事不对人，也不会以对方职位高低为标准来衡量问题的轻重——“这是职业原则”。“我并没有给自己制定一些物质方面的奋斗目标，也从不因为这些问题与人争执，我只是做我喜欢做的事。有些人说人际关系问题太复杂很难处理，我并没这样觉得，我很喜欢和人打交道。”
段冬戴着眼镜、文质彬彬，表面看起来，不是个外向型的人，但在骨子里却有种冒险气质。他非常喜欢郑毅带有挑战性的户外运动，比如探险、蹦极。喜欢挑战所以尝试着选择不同的行业，喜欢挑战所以来到互联网这个充满挑战和有很多不确定性的行业。不管怎么选择，段冬对自己的职业定位是很清醒的，在不断接受挑战的同时，他却又牢牢把握着方向——做好人力资源管理，把它做到极致。
人力资源职业规划8
根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。
具体工作步骤如下：
1、统一思想，树立人力资源管理理念
在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。
2、加强内部建设，明确人员工作职责
在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。
3、建立健全招聘体系、强化招聘职能
首先根据各个岗位的岗位职责(或工作说明书)提炼出基本的任职素质，建立基本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素质模型库，为简历的'筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化。
其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐，在维护好现有招聘渠道的基础上，与外围招聘人员沟通，了解更多的渠道，进行新的招聘渠道的开拓。
第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员，进行人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上提供更多的参考依据。
第四优化招聘流程，根据集团与各公司办公相对分散，招聘工作由集团统一管理特点，在流程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保招聘的人员使招、录双方都满意，更适合岗位需求。
第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求，优化各类招聘、入职表单。
4、建立健全培训体系、加强培训效果评估
公司培训体系的建设以企业战略为导向，着眼员工岗位胜任力的提升，在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时，提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展，为公司可持续发展提供动态的人才支撑。
人力资源职业规划9
1.引言
“你的命运掌握在自己手中。规划的生活不一定都能成功，但未经规划过的生活，一定不会成功。”
——北京大学就业指导中心主任?李国忠
大一的时候，我会充分完成一个作为学生应该做的事情，安分守己地学习，按时上课、不缺课，做好笔记。勤奋、努力可以涵盖我整个大一生活。
但是到了大二，我却发现我迷失了自己，我对一切变得迷茫，不再积极去上晚自习，听讲、做笔记也不在像以前那样认真了。不是吗？只要在考前临时突击背一背就全部通过，假如再加上点“非常手段”，不过都好像不在意料之中。怎么回事？我心目中的大学生活怎么会变成这样？有人说：大二了，该让梦想落地，为事业成功开始行动了。记得某一天人力资源老师问我们：“你们有谁了解自己？自己都有知道自己什么优点和缺点？你们知道你是谁吗？要到哪里去吗？”班里面没有个人能回答上来。我迷惑了，想想自己都已经二十岁了，已经走过生命的五分之一，却连“我是谁”、“我要到哪里去”这样的问题都没有好好的思考过。这是个职业危机的时代。一切都变了，不管我们现在或是
将来从事何种工作，都不会再有“铁饭碗”这个盛极一时的词语出现，我们必须要向“终身制工作”说再见了，但这未必就是一件坏事。这意味着，我们现在就可以为自己想要的生活做一个规划了。
英国哲学家罗素说：“未经验证过的生活是不值得过的。”同样，没有规划的职业生涯也不是值得过的。
在工作和职业已经成为人们工作的中心的时代里，职业生涯的成功显得格外成功。在这种情况下，我们需要对自己的职业生涯作出规划。有规划的职业生涯不一定会成功，但是没有规划过的职业生涯，则一定会失败。
2.自我盘点兴趣爱好
业余爱好：读书、写作、听音乐、看电影、交朋友、旅游
喜欢的书：《红楼梦》、《二十几岁，决定一个女人的一生》、《狼图腾》
心中偶像:周恩来、唐骏
喜欢做的事：边走路边思考
优点与优势：
学习成绩优秀，担任班干部。头脑灵活反应快，擅于灵活处理人际关系。有效快速的解决问题。有人缘，热情真诚，对人耿直，不擅长奉承人。独立，不依赖人，适
应能力强。典型的多血质外向型性格的.人。
惰性较大。易冲动，浮躁，考虑问题不周全。注意力变化快，没耐性。不习惯做什么计划，凡事随意性较大。 ??
解决自我劣势与缺点：
俗话说习惯的养成不是一朝一夕的事情，好习惯如此，坏习惯亦是。所以从现在就开始学会制定计划，把每件事情都有条理地记录下来，并按步完成。要“三思而后行”，多与沉稳、细心的人接触，慢慢地磨练自己的性情。真心向亲人、朋友、同学、老师请教，及时找出自己存在的其他缺点与不足并有计划的改正。
喜欢干什么——职业兴趣
为了进一步了解我的职业兴趣所在，与未来几年中我适合做什么样的工作，我选择了霍兰德职业兴趣量表，并对其中的相关内容进行了认真的测验。进行了认真的测验。
我的职业兴趣类型顺序为：
类型分数解释
社会型39喜欢社会活动，喜欢交际。热情友好，善于合作。艺术性38喜欢与众不同，喜欢异想天开，喜欢创造性工作。富有想象力，有创造性，独立。
事业型34喜欢组织事物和管理人，喜欢控制别人。
冒险、热情、精力充沛。
常规性34喜欢事务性工作，喜欢整理和安排事务。顺从细心，有条理、有耐心。
调查型26喜欢独立工作，喜欢逻辑推理，喜欢发现和解决问题，不太喜欢交际。逻辑性强，富有好奇心，勤于思考。
实际型17喜欢机械技能和体力，擅长使用各种工具和机器设备。务实、朴素、节俭。
我的分析：从上可以得出我的职业兴趣类型：喜欢与人打交道，并具有创作才能。在日常生活中，我也发现自己很喜欢与人沟通，并乐于结交新朋友。对周围的人感觉敏感，很独立，有自己的想法，思维活跃，有丰富的想象力，并乐衷与创作，比如写文章，小说。
能够干什么——职业能力
通过职业能力倾向自我评定量表，得出：
职业能力倾向平均分数职业能力倾向平均分数职业能力倾向平均分数
一般学习能力2空间判断能力2眼手运动协调能力3语言能力1形态直觉能力3手指灵巧度4
算术能力4书写直觉能力2手腕灵巧度2
注：1—强2—较强3—一般4——较弱5—弱
我的分析：我的语言表达和文字运用的能力强，说明我有很强的与人沟通、交流的能力；而算术能力较低，说明我的数学分析及逻辑推理能力较差。所以，我需要在以后的生活和学习中多加锻炼和积累，弥补我的不足。最看重什么——职业价值观
通过职业价值观的测试，我最看中的三个方面是：“人际关系”、“社会交往”和“成就感”。我希望在一起工作的大多数同事、领导人品较好，相处在一起感到愉快、自然。我很在意与周围同事的关系状态，希望能与各种各样的人交朋友，建立广泛的社会关系和联系，并在工作中不断创新，不断取得成就，得到领导与同事的赞扬、肯定，不断实现自己想要做的事。
适合做什么——个人特质
通过做MBTI性格分析，得出我的性格类型是“ENFC”（外向+直觉+情感+判断）
基本描述：
温情，有同情心，反应敏捷，有责任感。非常关注别人的情绪、需要和动机。善于发现他人的潜能，并希望能帮助他们实现。能够成为个人或群体成长和进步的催化剂。忠诚，对赞美和批评都能做出积极地回应。友善、好社交。在团体中能很好地帮助他人，并有鼓舞他人的领导能力。
人力资源职业规划10
一.前言：
回想高中及以前的日子，自己的几乎所有事都有爸妈和学校安排。到了大学，离开了父母，开始感到无所适从。直到辅导员让我们好好思考自己，并规划自己的大学生活，以及以后的人生。我用了几天来思考自己认识了当今严峻的就业形势，使我的人生有了奋斗目标，增加了成功的可能性。
二. 自我评估
1.自我优势盘点：
(1) 主动主动，开朗热度，勤奋向上，有吃苦耐劳的精神;
(2) 实事求是，有目标有主见，追求具体明确的事情，喜欢做实际的考虑;
(3) 人际网广阔，善于交谈，懂得开导自己，并以己推人;
(4) 做事有自己的原则，强烈要求自己，让自我更完善。
2.自我劣势盘点：
(1) 兴趣广泛，但没有特专长的一面，没有注重培养;
(2) 自信心不足，对失败或没有把握的事情感到紧张;
(3) 脾气有时顺和，有时急躁，不过也在不断地调整自己的心态。、
3.解决自我盘点中的劣势和缺点
所谓江山易改，本性难移，虽然恒心不够，但可凭借那份主动向上的热度鞭策自己，久而久之，就会慢慢培养起来，充分利用一直关心支持我的庞大亲友团的优势，真心向同学、老师、朋友请教，及时指出自存存在的各种不同并制定出相应计划以针对改正。来的负面影
三.专业就业方向及前景分析
1.职业兴趣：从测评分析报告中得出，我属于典范的研究型，对抽象的、分析的、灵活的定向人物性质的职业比较感兴趣，喜欢寻根问底，热衷于思考问题，擅长分析，独立性强。另外，对管理型、社会型的工作也比较有兴趣。??
2.职业能力：我对于思维推理的能力比较强，而信息分析能力也不错，比较喜欢对复杂的事物进行思考，工作认真、负责。善于规划自己的方向与目标，善于利用自己的优势。但人际关系一般，不善于处理复杂的人际关系。抗压能力偏低，有时过于谨慎，不敢尝试新鲜事物。
3.个人特质：洞察力强，我这个人有很强的责任心，因而对工作比较热度，能吃苦耐劳，是努力工作的典范，并且秉着”一旦开始，我就要努力做到最好“的理念做任何事;总是试图用理论分析各种问题。??
4. 职业价值观：从我的测评结果可以知道，管理、成就感和自我实现取向是我最重视的。我认为“不想当将军的士兵不是好士兵”。在自己的工作中，如果在不考虑工资收入的前提下，我要考虑在这份工作中我能否连续创新，不断取得成就，不断得到领导和同事的肯定，同时也会考这份工作能否实现自己的目标和理想，最后也会考虑我的能力是否胜任等相关问题。??
5.胜任能力：??能力优势：处事沉稳、认真、严肃;做事有始有终且缜密，决定一件事情后，就坚定不移的做下去;注重实务和环境的现实状况，讲究实际的效果;有责任心并值得依赖;重视思维与客观分析，独立工作能力很强;很低调，不喜欢显露，即使在危机之时也会显得沉着与平静。??
6. 自我分析小结：我认为自己有明确的职业兴趣和一定的职业能力，并且有适应理想职业 需要的一些特质，但是也有一定的劣势，所以要发挥自己的优势，提高自己的能力，使自己更适合职业岗位。适合的工作类型要求是重视思考能力，关注细节，拥有客观公正的态度，能有条理的完成工作。
四.职业生涯条件分析
1. 家庭环境分析：家庭并不富裕，是多子女家庭，要尽快减轻父母的经济负担。
2. 学校环境分析：学校是211重点工程大学，师资力量雄厚，而且我所学的人力资源管理也是师资力量恨强的专业，学校有这方面优秀的教授和导师。
3. 社会环境分析：中国政治稳定，持续发展，在地球经济一体化的环境中，扮演着重要的角色，加入WTO后，经济发展的势头会更强劲。
4. 人力资源管理专业的分析：该专业一直有着很强的生命力。随着经济发展，它又进入了一个崭新的时期!现在人力资源管理人才十分短缺，权威机构调查显示，国内现在需要中高层人力资源专业人才的量为600多万，相对巨大的市场缺口，人力资源管理者的工资也不菲，而且考证也不断升温，还将是未来几年的“金饭碗”之一的专业，所以就业形势应该乐观。
五. 职业目标定位及其分解组合
1.主体目标：成为人力资源部的高层管理人员
2.目标分解：
(1)完成大学课程，顺利毕业，并考取相关的职业资格证书;
(2)了解市场，努力培养自己各方面的能力，努力实现主体目标。
六.职业生涯规划(大学三年规划)
1.基本目标：
(1)首要目标：竞选班干部，加入学生会，培养自己的组织，交际等方面的`能力;
(2)能力目标：掌握专业知识，了解其他方面对自己有用的知识，开拓视野;
(3)经济目标：做兼职，丰厚自己的经济，同时还能吸取心得和经验。
2. 大二：定向期和准备期
【阶段目标】：初步确定自己的努力方向，进行相关培养。
首先要加强专业知识的学习，善于自习和上网收集有关专业的学习资料，努力在大二上学期把助理人力资源管理师的证给考得;其次要争取在假期中，找与专业相关的工作，更深入的了解市场，增加交流，吸取经验和心得;最后要多搜集就业信息，了解该专业的就业要求，从而锻炼自己，在以后的就业中占有一定优势。
3. 大三：冲刺期
【阶段目标】：总结前两年的所做，了解成功就业的秘诀。 对前两年所做的做一个总结，客观认识自己，大量搜集就业信息，了解就业形势，了解招牌单位的基本事项，有利于在面试中更自信。遇挫折了也不灰心，保持乐观的心态，相信自己一定会成功的。
七. 评估调整
1.职业目标，路径及其他因素评估：当遇到机遇时，要好好把握，争取成功;如果该专业的就业形势有变，或者因为身体，家庭等其他因素，不得不屏弃该工作，那我会调整自己，适当的选择其他的工作;
人力资源职业规划11
HR从来都是人才市场上的紧俏职位。在“中华英才网”发布的职场人气排行榜中，HR一直榜上有名，并跻身“十大人气职位”前五强。
对于长期搏杀于市场的企业来说，对人才的管理已跨越了单纯的人才招聘，而进入了更深层次的“合理运用，发挥最大潜力”阶段，急需高素质的HR专业人才，人力资源部门的重要性日益凸显。企业对HR的需求快速放量，对具有丰富从业经验、熟悉国际规则的高级HR需求尤为迫切。而从人才市场的情况看，虽然目前我国人力资源管理从业者达300多万人，但高级HR人才却不足9000人。
这些因素的叠加，导致企业开始争抢HR人才。记者发现，不论是金融业、房地产业，还是电子业、通信业，几乎所有行业的知名企业都在招聘HR人员。携程旅行网人力资源总监施琦说，市场开拓前期，企业为占领市场份额，急需各类专业技术人才；现在企业进入成熟发展期，需要对人才资源进行重组优化，在合理控制成本的基础上进一步扩大人才资本，因而急需建立招聘、培训、任用、考核等现代企业人力资源管理机制。这一切，使企业无论对HR人才的数量还是质量，都产生了更高的需求。
对大多数企业而言，高级HR是一将难求，因此纷纷高薪揽才，使得高级HR的薪酬持续看涨。一项调查显示，外企HR主管经理的年薪约6-10万元，HR总监达到10-40万元；民企HR总监年薪也在10-15万元左右，均大大高于普通HR年薪2-5万元的水平。据了解，具有国际专家资格的高级HR更是身价不菲，年薪最高可达80万元。
职位解读：HR工作事无巨细
概括来说，HR的职责就是招募人才、运作人才和留住人才。诸如招聘、考勤考核、薪酬福利的管理、员工培训以及员工满意度等，都是最基本的日常事务。
上海神州数码有限公司人力资源经理董露告诉记者，“我们不光要有想法，还要把想法有效付诸实施，期间有很多琐碎的事情，比如，制定招聘计划、安排面试地点与时间、安排新员工的入职培训等等，做好这些事并不容易，需要与各业务部门多方协调。所以，有时候我们是管理者，需要带领自己的团队完成任务；有时又是执行者，要履行上级主管的命令。”
人力资源管理职能拼图
在规模较大的集团公司内部，人力资源部门的最高职位是总监，下边分设人力资源经理、薪酬经理、招聘经理、培训经理等，接下来是人事专员或主管，基层职位是人事助理。
人力资源总监职责：
根据公司战略发展需要，负责制定公司中长期人才战略和人力资源发展规划并组织实施；组织制定并完善公司人事管理制度、优化工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实；策划公司各级组织机构设置调整，负责高管人员的整合和调配；统筹人力资源成本，指导制定薪资福利制度，组织实施公司考核评估系统；组织建立健全公司的培训体系和培训制度，组织、指导并公司的培训工作。
人力资源经理职责：
依据公司战略制订组织人力资源规划，并监督各项计划的实施；依据劳动法律法规及时修订公司人事相关制度；组织实施公司员工绩效考核，建立绩效评价体系；建立选人、用人、育人评价体系，积极选拔人才、培养适合公司的优秀人才，为各部门提供人力支持；负责员工职业生涯规划，为员工提供良好的发展空间；持续改善公司e-HR系统运作效率；代表公司对外接洽政府相关劳动人事部门。
薪酬福利经理职责：
制定薪酬福利政策与制度；参加薪酬福利调查；设计、制定及协调薪酬福利项目，包括年度薪资调整，晋升指引等；管理人事管理系统；协助薪酬福利项目的实施。
招聘经理职责：
根据业务发展状况，分析人员需求，制定人员招聘计划；负责公司相关职位的初步面试及简历筛选工作；分析、选择、维护各类招聘渠道，以获取最有效的招聘结果，同时满足公司对招聘周期的要求；建立和完善公司的人才选拔体系和招聘流程；进行简历甄别及招聘测试、面试、筛选、录用等工作；建立后备人才选拔方案和人才储备机制。
培训经理职责：
负责公司培训体系的规划、建设、组织和管理；编制公司培训计划、制定培训政策和流程；整合公司内、外部资源组织实施培训；建立公司员工培训档案和内部讲师队伍；组织新员工培训，并对培训效果进行跟踪和评估。
人事专员职责：
负责公司基础人事管理与服务工作；负责公司基础人事信息维护工作；负责办理人才引进、内部调动、解聘、各类职称评定的相关手续；负责公司员工关系建设工作；负责部门宣传工作。
人事助理职责：
负责招聘信息发布、更新、管理；负责员工合同、协议签订、续签、解除手续的办理；员工个人档案管理及员工保险缴纳；员工信息整理、分析；协助公司组织员工活动。
职业发展：遭遇职场天花板
在公司里，HR的地位越来越突出，不过整天为别人做评估、定薪水、规划职业发展的HR管理人员本身也面临诸多尴尬。一位在某大型公司做了8年HR工作的张先生表示，尽管部门已经改名为人力资源部，可是在职能上却仍然以处理杂务为主，HR管理需要投入资源，但显然公司目前更愿意在生产运营上进行投入。
事实的确如此，尽管HR的经历对管理人才的成长有诸多帮助，但是大多数公司提拔的总经理是来自于业务部门而非HR部门。一位曾在华为工作过的HR经理说，“在华为，没有一位总经理是从HR部门升上去的。”
诚讯国际咨询有限公司资深顾问吴衍璋表示，尽管HR职业有很大的发展远景，但作为一个具体的人，遇到职业发展的“瓶颈”也非常正常。在入行之初或在工作了一段时间以后，对自己的职业发展之路进行合理的规划就显得相当重要。
晋升需要稳扎稳打
据调查，大多数HR当感觉到自己的职业生涯还有发展空间时，基本都会继续在HR之路上走下去。
即使是人力资源专业毕业的.硕士生也很少能直接成为HR经理，也得从基础做起。通常情况下HR助理经过1-2年的锻炼就能成为专员。在中型企业中，3-5年一个专员就能成长为经理。中国企业通常具备3个层次：助理、主任、经理。发展顺利的话，1-2年的助理，3-5年的主任，7年以后即可达到经理。
随着职位的提升，各个层次的要求自然也不同。在工作中积累经验，不断学习充电是必不可少的晋升准备。就目前情况而言，要想成为著名大企业、外企的HR总监比较难，要多积累专业知识、经验以及人脉，多方寻求发展。
如何成功转型
约有80%以上的HR至少有过3次跳槽经历。那么，对于这些指导别人职业生涯规划的HR来说，自己如何做到成功转型呢？咨询顾问吴衍璋先生认为，从目前情况来看，HR从业人员职业发展有四条路。
道路一：在HR部门谋求发展。初入职场，都会从“HR助理”做起，帮助处理一些档案整理、“四金”代办的跑腿活；接下来，可以晋升到“HR专员”，负责培训、薪酬、招聘等项目；再下来，就是“HR经理”，负责HR整个部门的运作：“HR总监”一般都只有在大型集团公司才会有，他们要配合公司战略目标的实施，有时甚至会上升到成为公司的partner。
道路二：转换到业务部门。HR人员不懂业务成为制约他们发展的致命伤。当觉得工作发展出现“瓶颈”时，不妨轮岗或转部门，从事一些管理工作。前提是要具备业务部门的专业知识。
道路三：做猎头。HR人员在人事管理中积累了丰富的招聘和用人经验，培养了独特的用人理念和招聘眼光，可到猎头公司做猎头工作，为企业寻找良马。
道路四：做咨询顾问。随着人力资源管理咨询公司的增多，HR人员转向做咨询顾问是条不错的出路。以企业工作经验为依托，咨询会更有底气，并且有实战性。据了解，要从事咨询工作，不光工作背景很重要，学历也是一个相当要紧的门槛，硕士、博士学位都不算高。
人力资源职业规划12
一、轻石激波澜，大学生职业规划之启示
从母校毕业后，笔者深感学校栽培之恩重，常常想着如何能以一个社会人的身份，反馈给母校一些贡献。由于在咨询公司常常与人力资源规划打交道，笔者对大学生职业规划也颇有兴趣和看法。于是在20xx年11月8日，通过QQ建立了一个名为"中大环院职业规划交流的QQ群”意在组织已经毕业的校友对在校的同学进行职业规划的辅导和探讨。
11月8日建立群之后，当晚已经找到了五位已经毕业的热心校友，本准备探讨一下以何种方式在群内交流，制定一些方案再推广此群，没想到有两个师弟"走漏了风声"，第二天早上，群已经加入了47人，其中大部分是大一大二的学生。直至11月11日，群已经突破了200人，在校学生的人数占了总人数的80%，其中大一大二的学生占了在校学生人数的60%.在此前，毕业校友团队并没有做任何宣传，而在校的同学都是一个拉一个的进群，也并没有大面积的宣传。
熟悉学生工作的我对此感到十分意外：一，这个人数的增长速度出乎意料的快，而且是没有宣传工作的速度；二，整个学院仅有600人左右，而三天内此群已经有近200人加入，覆盖面之广是学院强制命令都难以达到的；三，院领导和辅导员对此群高度重视，第二天团委副书记向我致电，表示感谢和支持，并表示希望此群能起到切实作用，提高学生的就业率和质量。
这三点意外也说明了三个现象：
（1）人数增长之快，说明了职业规划已经是目前大学生的心头之急
学生们通过一传一的途径，告诉了身边一直对职业规划有做工作或关注的同学。事后和他们交流时印证了这些想法，他们很多人或多或少已经有了一些职业规划，但局限于外部信息的不全面和不真实，他们依然没有太多实际的头绪。
（2）学生覆盖面之广，说明了这并不是个别现象
如今难就业的问题十分广泛，并且深刻的影响着企业和学生，这是毋庸置疑的。而从群的人员结构看来，不仅是即将要毕业的大四大三的学生对前景比较担忧，大二大一的学生也已经具备了这种忧患意识。
（3）学院高度重视，说明了学校也意识到这方面工作的重要性
学院明确表示，如果我需要任何学院能给到的帮助，学院都将全力支持，包括沟通渠道，活动资金和场地。
二、巧妇难为炊，企业HR招聘之久疾
众所周知，现行较普遍的企业人力资源规划理论，第一步就是招聘。有很多HR一直在抱怨招不到人，或者招来的人用人部门又觉得不满意，又或者薪酬水平根本招不来或者留不住现在比较心浮气躁的大学生，其余的抱怨自不必多说。针对这种情况，很多企业都出了不同的招数，我在此简单介绍两种。
（1）MT计划（management trainee，管理培训生）
用长达一年甚至三年的时间，培训和考核新招聘的应届大学生。由于计划包含考核过后能直接晋升中层管理层的承诺，这类招聘计划确实吸引了很多大学生。好处在于：对于企业而言，在这计划中的数年时间里，通过不停的轮岗和派遣，这些MT大学生已经很大程度上补充了非核心岗位的工作；按一定小比例从中吸收进入中层管理层，对中层的冲击不大。但MT计划会出现一些严重的问题：例如计划过后，考核不达标的MT很可能就会离开企业。企业相当于白白付出了数年的培养，而学生也失去应届生的身份，由于不断轮岗并没有累积太多专业经验，相当于浪费数年宝贵的时光。
（2）企业技校合作
这种模式比较普遍存在于一些工厂或者带有明显流水线作业特征的企业。例如企业在计划中，两年后可能需要30名汽车维修工人，企业方就会与技校方接触，希望技校开设相关课程，并保证会与成功毕业的30名学生签约。之所以这种模式不流行于一般的企业，笔者认为主要原因有二：一是很多企业的招聘计划很难确切落实到数年后的招聘计划，而定向培养需要数年时间；二是这种模式下，学生从一开始就没有根据自身的特性来选择课程，而是被定向培养，很可能学生的兴趣和强项并不与培养方向重合，这对企业和学生都是一大损失。
看上去这两种模式不尽相同，但其实殊途同归。他们都很显著的体现了目前企业招聘的一大趋势——企业越来越喜欢招应届毕业生，自己培养。想要招到优质的新人，就要紧贴新人们的思潮变化。在这里要稍微说说现在大学生的一些较为普遍存在的变化，主要有这两点：
A）大学生对刚毕业的薪资要求逐渐降低，注意力已经转向其职业发展路径是否有潜力，是否清晰，如果企业能主动给出很好的个人发展蓝图，会有很多大学生把薪资放在第二位。对企业来说，能以较低薪酬水平请到青壮活跃的劳动力无疑是节约了薪酬成本，但相对的如果该大学生职业规划并不稳定，较低薪酬也不能成为一个留住人才的资本，而且如果没有市场的薪酬数据，对于其定薪，变薪都是一大难题。
B）大学生逐渐意识到自己在大学所学的知识、所锻炼的能力，离企业的要求还比较远，很多都会怀有一种空杯的心态，主动接受企业的锻炼和培养。这和现在这个时代的大学体制有很大关系，但在此就不展开谈了。对企业来说，新人愿意配合企业的培养是非常有利于企业的战略发展，但相对的如果不能在短短几次面试，笔试就从千军万马中挑出好苗子，企业投入大量的培训资源就不一定能有较高的投入产出比。
读到这里，您是否感觉到这一系列问题，其实都在推动着一件企业人力资源规划的新变革？这便是笔者在思考的问题。
三、将企业人力资源规划前伸至大学生职业规划
初看这个标题比较复杂，容我一步一步道来。现在较为流行的人力资源规划理论，第一步就是招聘。如果招聘来的人水平参差不齐，薪酬体系便不能稳定的因岗因人定薪；如果招聘来的人没有与企业近似的价值观，其绩效体系也很难正确激励到员工；如果招聘来的人都是仅凭一股冲劲，个人缺乏长远规划，企业的能力素质模型，职业发展通道都不能起到应有的.作用。
因此，笔者认为很多企业的人力资源规划，在招聘之前，还应有一道工序，那就是大学生职业规划。在第一节最后我所提到的三个现象——职业规划已经是目前大学生的心头之急；并在大学生群体里面是个普遍现象；学校也意识到这方面工作的重要性——奠定了企业HR进入大学生职业规划领域的基础。试想一下，如果HR部门有专门的大学生职业规划工作职责，会是怎样的情境？
（1）迎合大学生对职业规划各方面信息的渴求
企业只要告诉学生，所需要员工具备的素质、能力和知识，有兴趣参与企业对大学生职业规划的大学生会在大学自主的发展自己。如此一来，学生不再迷茫，二来企业能改变招的"新人"都是"新手"这种情况，三来企业也能很好的考察学生，只要定期要求有兴趣参与规划的学生进行反馈，相当于试用期提前到毕业前了。
（2）招聘信息能有针对性的全面覆盖所需专业和学历的学生
信息不对称也是大学生找工难，企业招工难的一大问题。在各处投放广告效率低下且耗费财力，而若以大学生职业规划作为切入口，招聘信息会有主动落在对相关企业感兴趣的潜在招聘对象，高效且精准。
（3）学校将全力配合，企业HR事半功倍
有校招经验的HR都一定会感受到，学校对于企业招聘的宣讲会一般都十分欢迎。解决学生就业问题是学校的在一个教学周期内的最后一个挑战，但其实很多校方都已经意识到这最后一个挑战，是需要一整个教学周期的关注和努力。企业HR的定期进场对学校无疑是振奋人心的好消息。那具体的此项工作应该做些什么呢？笔者以咨询公司的工作经验，HR的意向以及在校学生的反馈，总结出以下几点工作：
1、争取参与新生入学或者学校举办的就业服务活动，宣灌自身企业特点，所需人才特点等问题。长此以往，企业可以与学校制定常规宣灌会备忘，形成定期的友好合作。
2、结合企业发展和宣传战略，针对所需专业和学历，组织在校内的一些活动，发掘好苗子，归纳人才库。
3、针对特别优秀的苗子，可以在安排实习机会，让企业和学生双方更加了解对方。
4、设立奖学金基金，要求领取奖学金的学生必须满足企业给出的条件。
经笔者实验，成效颇丰。就算在不计投入产出比的情况下，这也是善事一桩。希望日后能有更多HR开始思考这方面的问题，人力资源规划前伸至大学生职业规划，长此以往，将会给企业的人力资源带来显著提升。
人力资源职业规划13
人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织在越来越多地强调重视职业规划。
人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后利用这个信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。
人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。
当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应；那就是说，他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。
如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。
为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的人力资源的需求（即：在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型），然后再预测公司的供给（也就是预期已经被补充的岗位）。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。
成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因此，必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说，企业的雇员具备何种能力。
职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式（或职业锚），这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。
许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）；（2）人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）。 清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的（就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言）并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。 为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先，你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视：（1）透视个人希望从职业中获得什么；(2)透视个人的才能和不足；（3）透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。 了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。 企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。 然而在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。 另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。 在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支持，那么你的雇员干得就越好。因此，正如两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管人员。” 新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换（比如，从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等），雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。 主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化——换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属雇员的需要是什么。 在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。 因此，许多企业制定并发布了正规的.晋升政策和晋升程序。 空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。 这种做法的净效应是两方面的：（１）企业确保在出现空缺职位时，所有合格的雇员都能被考虑到；（２）在雇员的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。
职业管理：帮助员工与企业共同发展
在相当长的一段时期内，所有的管理者，乃至组织员工，都认为“职业管理” 是员工个人的事情。特别是在我国由于长期左倾保守思想的影响，谈“职业管理”，似乎就是个人奋斗，搞个人主义。但是，随着把人视为最为重要的一种资源，在组织中广泛实施以人为本的管理思想及管理技术以来，人们发现：加强组织中员工的职业管理，实际上，是与组织的目标是一致的，是实现组织目标的有效管理手段。所谓职业管理是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程。职业管理是企业人力资源管理的重要内容之一。
利益共同体：企业和员工的结合点
既然组织目标的实现与加强员工的职业管理是一致的，那么，它们二者的一致 性怎么体现，或者二者的结合点在哪里呢？
一个企业、一个组织的存在与发展，是离不开员工的努力工作的。相应地，一个员工的发展，也是离不开合适组织、集体的存在的。看来，组织与员工是相互依存的，它们二者都是为了求得良好的发展，这是目标上的一致性。比如，联想集团、方正集团、实达集团等企业在媒体上宣称：在多少年之内造就多少百万富翁。其实，这是企业发展的一个目标，也正好迎合了员工发展在利益方面的期望。当然，也是吸引卓越人才为企业发展效力的有力激励措施之一。没有这些人才的努力，企业不可能发展；没有良好的企业环境，这些人才也难以成为百万富翁。因此，企业与员工在利益追求上是共同的，这也是职业管理的有机结合点。难怪有企业在努力倡导、建立企业与员工的“利益共同体”。比如，塑造了“从16个人到16 个亿”的神话的实达集团就建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。这一“企业利益共同体”至少在以下几个方面更新，并且实施了“以人为本”的观念：
（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精 神的队伍。
（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。实达人从这一观念出发，逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使实达产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。
工作适宜性：员工与企业的优化匹配
企业组织与员工相互依存、二者之间建立利益共同体等等，是以企业与员工之 间的相互选择、相互认可、相互接纳为前提的。随着自主择业、双向选择的市场化就业机制的形成及实施，任何企业组织在招聘、选拔、录用自己需要的人才之前， 都会进行必要的组织分析、工作分析及人员分析等，以便对用人岗位的性质、特点、工作规范、企业文化及对人员的素质、能力、经历要求等有个比较清楚的了解。当然，作为现代理性的职业人在求职或转换工作之前，都会对自己的理想、价值追求、能力、经历等进行较为客观的自我剖析和自我定位。只有在劳动力市场当用人的企业组织的要求与寻求相应职位的职业人的条件相匹配时，组织才能与求职 者达成一定的契约，使求职者成为组织的一员，即组织员工。这便是企业组织对员工实施职业管理的开始。 接纳的责任：企业对员工的关心 当求职者来到企业，成为企业组织正式的一员开始，组织就应采取接纳的态 度，对员工实施职业管理。职业管理作为帮助组织员工的一种行为过程，应从三方面理解： 1．职业管理是组织为其员工设计的职业发展、帮助计划，有别于员工个人制定的职业计划。是从组织的角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标上的努力，谋求组织的持续发展，因此，职业管理带有一定的引 导性和功利性。 2．职业管理必须满足个人需要与组织需要。职业管理力求满足员工的职业发展需要。组织只有充分了解员工的职业发展需要后，才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到自己的答案，向他们提供相应的机会。同样，只有满足了员工的职业需要，才可能满足组织自身人力资源内部增值的需求。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中的有意引导可使同 组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争力和储备人才是组织的需要。对职业管理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到以上目的而进行的较长期投资。组织需 要是职业管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业管理失去动力源而终止。员工个体的职业需要是职业管理活动的基础无法满足员工个体的基本职业需要将 导致职业管理活动失败。 3．职业管理的内容广泛，涉及面广。可以说，凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业管理之中。主要包括（1）针对员工个人的，如各类培训、发展咨询、心理辅导、工作-家庭联系、讲座以及为员工自发强化技能、提高学历的学习提供便利等等；（2）针对组织的各种人事政策和措施，如规范职业评议制度、建立和执行有效的内部升迁制度、劳动保护与社会保障制度等等。 迈向卓越：员工对企业的奉献 职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，以求组织持续发展，实现组 织目标。因此，职业管理假定：只有组织员工的卓越发展，才有组织的目标实现。员工的卓越，有赖于组织实施的职业管理，在组织提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给组织。看来，有助于组织目标实现的员工卓越能力需要组织和员工双方共同的努力。 1．作为员工个人，应做到： （1）不断提升自己的业务能力。未来唯一可以确 定的东西就是外在环境的不确定性。如此，不管是个人，还是用人单位，为了确保自己的市场竞争地位，都应努力“投资”建设一种学习型的组织。 （2）保持健康、积极的心理品质。人生的成长过程，就是一个人的人格不断完善的过程。翻开名人传记，你会明白一个永恒的人生真理：心态就是一切。积极健康的心态，会引导你迈向卓越；消极颓丧的心态，会令你一蹶不振。 （3）未来的世界属于不断创新的人。人生最为可怕的一件事，就是“把错事做得很正确”。在特定的环境条件下，你做对了一件事，并不意味着你永远都可以沿袭这一做法。请记住：变则通，通则达。 （4）认可组织文化、价值追求，高度忠诚组织发展目标。 2．作为企业组织，应本着以人为本的思想，从尊重员工职业发展需要、帮助员 工发展的角度出发，制定现代人力资源管理政策、措施，实施人性化与理性化相结合的职业管理方案。
莫让职位成鸡肋
眼下，人才流动已经是越来越普遍的现象了。然而，许多人在试图重新规划和选择自己的职业发展道路时，常常感受到“鸡肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事业单位工作的杨先生来说，他从事的计算机维护工作，日复一日的重复劳动，再也调动不起他的太多激情，年初，他就有了“跳槽”的冲动，想趁着年轻去中关村的高新技术企业试一试身手。但是，在这个单位所拥有的一切又让他割舍不下：安宁的工作环境，稳定的收入，各项福利……两相权衡，杨先生没有轻举妄动。然而他日渐觉得眼前的这份工作像是只鸡肋，食之无味，弃之可惜。
想一想，我们身边的这种“鸡肋现象”其实很多。在市场经济建立和发展的过程中，形成了两种用人机制并存却又相互隔阂的局面。一种是以任命、旱涝保收、安稳等为特征的传统用人机制，另一种则是以竞争上岗、多劳多酬为特征的新型用人机制。由于两种机制之间的差距一时难以跨越，人才在二者之间还不能做到自由流动，对于习惯了一种体制的人来说，要突然进入到另一种机制下就需要很大的勇气。
同时，大多数人虽然都有接受挑战，增加新体验的愿望，但同时又会有向往安稳、接受保护的心理。在面临职业选择时，这两种不同的倾向便形成了一个难以两全的问题。豁达的人可能干脆选择其一，然后死心塌地走下去，而另一些人则生出“鸡肋”的感叹。
既然是“食之无味”，只不过因为舍不得抛弃才保存了下来。可以想见，对于鸡肋，人们不会再对它投入多大热情。因此，一旦某个职位让人产生了鸡肋之嫌，用人单位首先会吃亏，企业效益和行政办事效率受影响当不足为奇。而个人的抱负得不到施展，才华被压抑，又何尝不是一种损失呢？
所以说，莫让职位成鸡肋。要做到这一点，首先需要用人单位做一些改变，来防止自己提供的职位变成员工眼里的鸡肋。与其养人不如用人。企业如果不能为人才提供足够的施展才能的空间和充分的发展机会，即使用物质的手段留住了人，也难以摆脱“身在曹营心在汉”的尴尬。
其次，整个人才市场应该尽快完成两种人才机制之间的过渡，为人才流动营造更加宽松的环境，让人才在选择职位时多一份轻松，少一些顾虑。
就个人而言，提高自身能力最重要。假如你的素质过硬，技能高超，拥有一只自己打造的“铁饭碗”，自然也不会在一只鸡肋面前左右为难了。
职场话题：当忠诚已成往事
跳槽、跳槽，进入20xx年以来，空气中似乎弥漫着一股“跳槽”的味道：认识好久的客户，最近打过电话去却被告之“已经走了好久了”；分别三个月的朋友再见面时派给你一张新换的名片；报纸上关于企业高层哗变、集体跳槽的新闻也接连不断。当真这是一个自由的时代，我们可以轻松地走，了无牵挂？
于是有了这样一个话题：如果工作单位对你很不错，也许上司或老板对你尚存有知遇之恩。这时，有一个更好的机会来到你面前，高出许多的薪水，更加诱人的工作环境，你会选择毫不犹豫地离开呢？还是“舍利取义”留下来？你会因为有违自古以来的“忠诚”原则而心生忐忑吗？
人力资源职业规划14
一般来说，相比销售经理、市场经理，HR经理们有更多的机会接触到最新的管理理念和管理知识，同时也是职业规划理念的第一受益人。HR们希望帮助员工做好职业规划，为企业更好地保留人才。然而，近年来，HR从业人员越来越多，但做好自身职业规划的人却不多。很多人只是看到了这一职业光鲜亮丽的表面，工作了3、5年后却发现理想与现实差距很大。很多人十分迷茫，对于自己的职业生涯发展通道并无清晰的规划，对自己的发展缺乏信心。”
事实上，HR职业的发展前景虽好，但发展如何却是因人而异。并不是所有的HR都能成为招聘经理、培训经理、人力资源总监，大多数人都只是普通的专员，每天应付大量简单乏味的行政事务性工作。他们中有相当一部分人是抱着去帮助他人更好地发展而投奔了HR领域，但现实却要HR们站在资方角度去处理问题。现实与预期落差巨大，企业员工的职业规划到底该怎么做，仅仅是停留在基本概念上。与此同时，因为缺乏必要的专业培训，很多HR虽然希望为员工制定良好的职业规划，但却往往是经验主义，缺乏科学的专业知识和经验。
最终，每天为他人做职业规划的HR，自己的职业发展却出现了问题。那么，人力资源HR从业者到底该如何做自身职业规划呢？：
1、人力资源总监CHO
人往高处走，水往低处流。良好的.工作平台和丰富的工作经验，加之HR从业者本身出众的个人素质，使他们的眼界更开阔，思维更具有全局性、前瞻性，也理所当然成为企业高层的候选对象。许多企业HR员认为，“成为企业决策层或者职业经理人”是他们努力工作的动力源泉。而在其他人眼里，HR丰富的与人打交道的经验和阅历，在有了机遇之后更容易把握和适应，所以HR管理者可以做职业经理人，朝着人力资源总监的职业目标发展，而且更有实践经验和阅历。事实上，许多企业的行政副总、董事长秘书等副总级高层人物都出身于HR。
2、企业培训师
在企业日益注重培训的今天，随着企业培训市场的升温和火爆，培训师已经被视为“金领”般的职业。但要成为培训师，进入门槛还是比较高的。首先，最好具有国外留学经历或国内名牌大学硕士以上的学历；其次，最好有著名外企或大型企业的工作经历，如做过中高层管理人员更佳；三是，要有丰富的培训经历和相关工作业绩（比如为X企业做过培训）；第四，具有良好的沟通能力和口才；第五，在某一领域具有自己独特的见解或行之有效的解决方案（这往往是成为高级培训师最重要的一点）。作为企业内的HR，如果你的公众表达能力较强，个性与培训师的职业性格相匹配，那么不妨有意识地加强该方面能力的培养。
3、人力资源专家
人力资源内部管理专家包含了诸多领域，如：员工招聘、绩效考核、薪资管理、企业培训、人力资源规划、企业文化建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间管理等等，这些都可以结合自己的特长、兴趣发展成为自己的专长。不过，要成为某一行的专家就必须要做得足够专业。比如，成为以下方面的专业人士：
薪酬福利专家。薪酬在企业的作用不可忽视，人力资源管理者的丰富薪酬管理经验和知识，作为薪酬专家一定能有所发展。绩效经理。绩效管理的核心作用使得它可以独成一家，拥有丰富绩效管理经验的HR管理者做绩效管理会更有发挥的精力和时间，更能提供独特的管理工具和管理经验。劳动争议处理专家和法规咨询。丰富的法律法规知识使他们完全有理由成为这方面的专家。HR从业者完全可以依据自己所处层次和所擅长的寻找最佳位置。
4、人力资源顾问
随着国内管理咨询行业的迅速发展，HR人员发展也出现了另外一条路子，就是当HR管理者在积累了一定的经验之后，凭借自己的丰富阅历和实践经验，为企业提供管理诊断咨询，转向从事专业咨询工作，成为外部的人力资源顾问。以企业工作经验为依托，咨询会更有底气，并且有实战性，也容易得到企业的认可。当然，要从事咨询工作，对各种管理案例必须很熟悉，特别是要有自己的一套良好的可操作的解决办法。同时，最好有著名公司的工作背景和较高的学历。
5、职业规划师
当我们求职就业不如意、职业发展不满意时、遭遇各类职业困惑时，就需要到专业机构寻求职业规划师的帮助，扫清职业生涯发展中的各种障碍，走出困局，使职业生涯发展越来越好。近年来人们对职业规划、生涯管理的意识变得越来越强，期望得到职业规划咨询与辅导的需求也表现得愈发急迫。HR管理者在企业的人事管理中积累了丰富的招聘经验和用人知识，培养自己的独特用人理念和招聘眼光，走出去的一个出路就是立足于当前的企业，在专业职业规划咨询机构兼任职业规划专家。
人力资源职业规划15
摘要：从学术意义上看，通过工程技术和管理科学的有机结合，实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题，但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结，同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨，有着积极的学术意义。
关键词：人力资源;管理模式;企业
自人类生产活动开始，管理实践活动就一直存在和发展着，任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关，也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展，从无序到有序发展，从单一化向系统化发展，从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题，工业工程和人力资源管理一直交织着发展，二者的实践活动历史较长，但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物，而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的，而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征，更确切地说，人力管理与工业工程的发展密切关联，相互滋养，相互补充。
一、人力资源战略规划存在的问题
1、人力资源管理定位低
管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”，人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程，尽管认识到人力资源管理的重要地位，尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展，但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中，中层管理人员并不乏对人力资源的重视，但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系，都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位，二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱，三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。
2、公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行
企业自创立起就具有一定的“投机性”，因此随着市场机会，合作伙伴，产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变自己的定位，甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，企业一般缺乏明确的企业发展战略，战略性的人力资源规划也就无从谈起。
3、企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要
目前我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”，“任人为近”的现象，对管理层，特别是核心员工，其多来源于企业家的私人社会网络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人，企业仅2。96人，只相当于大型企业平均水平的28%。
4、在许多企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任
二、战略性人力资源规划的实施
1、对企业不同发展阶段战略调整
由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。
（1）初创期。
此时企业组织应制定集中战略，人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念，战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。
（2）成长期。
处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的'人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”，并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。
（3）成熟期。
在成熟阶段，企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效，而在外部环境不确定的情况下，差异化战略必将成为企业的必然选择。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。 从深化人力资源管理水平的角度看，企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配;注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性;注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。
（4）衰退期。
需要的是摆脱历史的包袱，为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。
2、推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系
持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
3、建立人力资源规划中的开发机制
美国管理学家詹姆斯？C柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。
“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。
“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。
4、提高人力资源管理者的素质
加强企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
三、结语
通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。
人力资源助理（HR-Assistant）
HR领域最基层的职位。大多是做一些基础的事务性工作，主要是协助主管或经理从事一些辅助性的工作，如：准备书面文件、在上级的详细指示下制作表格、通知面试、办理员工入职离职手续等等。人力资源助理是大多数HR人士的起点，虽然做的是基础性的工作，但由于是协助主管或经理工作，所以有机会接触人力资源的各个模块，如果你是一个有心的人力资源助理，那么你定会在你的工作中积累很多人力资源的专业知识和经验。
人力资源专员（HR-Specialist）
HR领域中专门负责执行某项工作的职位。助理经过1～2年经验的积累，一般都会升职为专员级别。人力资源专员多从事人力资源某个模块中定型的工作，在设计好的体系下负责实施和完成某一项大的工作。如：负责公司从招聘申请、广告发布、面试安排、入职手续、转正考核等整个招聘工作，负责培训安排、培训实施、培训考核、培训总结等整个培训工作，负责每月考勤统计、工资计算、工资支付等整个薪酬支付工作等等。专员需要具备更专业的知识和经验，具备独立操作人力资源模块中1～2个定型工作的能力。
人力资源主管（HR-Supervisor）
HR领域独立全面负责1个以上模块工作的职位。人力资源主管通常手下会有几个助理或专员，带领一个小组开展工作。人力资源主管通过自己的判断指导手下员工进行工作，并担负着策划自己负责的领域工作开展的整体体系或方案。如：招聘主管应负责公司整体人力资源需求的规划，制定有效的招聘方式并指导手下落实完成。薪酬福利主管应通过自己的判断处理公司中出现的各种情形下薪酬福利的处理方法，并给经理提供改善的建议。
人力资源经理（HR-Manager）
HR领域的战略实施者。作为人力资源经理，应具备高度的专业知识和经验，具备强大的企划、指导、沟通能力，能将各种HR专业知识与不断变化的实际情况结合起来，设计和构建适合企业不同发展阶段的HR各种管理体系，另外人力资源经理还需要关心企业的经营情况、各个部门的工作流程，熟悉公司人员情况，以便配合公司和协助各部门共同实施公司的战略计划。其主要工作是策划公司各种管理制度、管理体系，将人力资源战略分解并指导部下落实。
人力资源总监（HR-Director）
HR领域的战略决策者。人力资源总监是企业高层的战略合作伙伴，因此他需要经常站在企业战略高度，准确理解企业的战略目标、发展方向，并能制定与之相适应的人力资源战略，并快速有效地在部门内进行贯彻。他需要具备管理、财务、经营企划等广泛的专业知识与长期的实战经验。主要负责管理和合理分配包括员工在在内的各种资源。
将人力资源五个阶段串起来，各个阶段的主要特点概括如下：辅助－定型－判断和企划－企划和指导－管理和统率，即人力资源助理主要从事辅助性的工作，人力资源专员主要从事定型的工作，人力资源主管主要负责判断性和部分企划性的工作，人力资源经理主要从事企划和部下指导培养的工作，人力资源总监主要负责内部管理并统领部下实施公司战略性工作。
如今的人力资源从业者，虽然有很多并非毕业于人力资源专业，但如果是工商管理、社会学、心理学、语言等专业毕业的话，切入人力资源管理工作相对比较容易。HR领域的不同职业阶段对从业人员有着不同的要求。人事助理、人事专员和人事主管主要负责执行人事的相关政策，因此需要对招聘、薪酬、考核、培训等各方面的基本知识和具体的操作了如指掌，如果是人力资源经理、总监的话，就应当熟悉各种人力资源管理的理论、方法、工具，精通人力资源规划、人力资源管理体系的建立，并且需要具备较强的沟通能力、组织能力、指导能力等等。另外，不论处在哪个阶段，作为一个人力资源工作者，都必须用公平、公正的态度处理各种问题，须保持热情，勇于挑战，做好保密工作，作为公司高层的合作伙伴，通过制定和推进人力资源的战略来实现公司的经营目标
【人力资源职业规划】相关文章：
人力资源职业规划范文05-31
关于人力资源职业规划05-15
人力资源职业规划15篇11-03
人力资源职业规划(15篇)11-06
人力资源职业规划(集锦15篇)01-09
人力资源职业规划通用15篇03-28
【推荐】人力资源职业规划4篇01-31
人力资源职业规划集合8篇01-29
【精华】人力资源职业规划四篇01-19